才德兼收，勋贤并进。一一《国朝文类》
小知不可使谋事，小忠不可使主法。一一《韩非子·饰邪》
王人者，上贤，下不肖，取诚信，去诈伪，禁暴乱，止奢侈。一一《六韬·文韬》
王之得贤也，得其心也，非得其躯也。苟得其心，万里犹近；苟失其心，同食为远。—徐干
天下未定，则专取其才，不考其行；丧乱既平，则非才行兼备不可用也。一一《资治通鉴》
无私者可置以为政。一一《管子·牧民·六亲五法》
无德不贵，无能不官，无功不赏，无罪不罚。———《苟子·王制》
不以言举人，不以人废言。一一《论语·卫灵公》
不须更间某人荐，惟才是用。一一《续资治通鉴》
见贤不能让，不可与尊位，见贤能让，则大臣和同。一一《管子·立政·四固》
为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。今所任用，必须以德行、学识为本。—吴兢
以贤举人，以德命官，贤有小大，德有小大，而官爵从之，一定而不易。—叶适
古之用人，无择于势。—苏洵
古者士之进，有以德，有以才，有以言，有以曲艺。—王安石
可知者可用也，不可知者，谋者所不用也。一一《鬼谷子·谋篇第+》
用人之际，革去旧例而唯才是择。—欧阳修
用人之道，又当以心术为本也。一一《续资治通鉴》
用人之道，不必分文武之异，限高卑之差，在其人如何。—包拯
用人不限资品，但择有材。—欧阳修
用人未必贤而必才，行政未必平而必勤。一一《明经世文编》
用人而不自用者，治天下之要道也；以公议进退人才者，用人之要道也；察其正直纲忠，阿谈顺旨者，辨君子、小人之要道也；……——《续资治通鉴》
毋以日月为功，实试贤能为上，量材而授官，录德而定位，则廉耻殊路，贤不肖异处地。—蓝仲舒
吏历试无绩，依古终身不仕，则官无批政矣。能小而不能大，可降还淮小，则使人以器矣。一一《晋书·庚峻传》
有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。一一《淮南子·主术训》
有功者升，有过者默，无功无过者职其旧—如是可以劝功而惩过。—李舰
有能则举之，无能则下之。一一《墨子·尚贤上》
有鄙心者不可授便势，有愚质者不可予利器。—刘向
当国家危疑之日，大臣以能任事者，一曰德望，二曰才智。有才智而无德望以镇之，则未足以服天下之心；有德望而无才智以充之，则未足以办天下之事。—陈帮瞻
任官唯贤材。———《书·咸有一德》
自古用人咸试以事，若止以奏对之间，安能知人贤否。一一《金史·世宗中纪》
危天下之臣不可不逐，安天下之臣不可不任。—《新唐书》
农与工肆之人，有能皆举之，高予之爵，重之以禄。—《墨子，尚贤》
论其艺而不论其文，量其才而不拘资格。—郑观应
乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用。——吴兢
君子所慎者四：一日大德不至仁，不可以授国柄；二日见贤不能让，不可与尊位；三曰罚避亲贵，不以使主兵；四曰不好本事，不务地利，而轻赋敛，不可与都邑。此四务者，安危之本也。一一《管子·立政》
君不明，而所任者巧候。一一《汉书》
取士以贤，不拘卑贱。—《三国志，潘浚陆抗传》
苟得其人不患贫贱，苟得其材不嫌名迹。—王符
贤者任之，奸邪者不任之，则任贤之道尽矣。—杨万里
贤者举而上之，富而贵之，以为官长；不肖者抑而废之，贫而贱之，以为徒役。—《里子·尚贤中》
明主之得贤也，得其心也，非谓得其躯也。苟得其躯而不论其心也，斯与笼鸟槛兽无以异也。—徐干
知其能则任之重，可也；谓其忠则委之诚，可也。—王安石
国家用人，但当论其贤否，不当限以出身。一一《上谕内阁》
使人以心，应言以行。—吴兢
所任不失德，所罚不失罪。—孔鳍
官才任贤，群贤必举。—潘元茂
诚贤能也，然后随其德之大小，才之高下，而官使之。———王安石
建官惟贤，往事惟能。一一《尚书。周书·武成》
度才而授任，量能而施职。—司马光
养猫所以去鼠，不可以无鼠而养不捕之猫；畜狗所以防奸，不可以奸而畜不吠之狗。—苏轼
既仕也，惟才是任，无所谓资格也。—陆深
称身居位，不为苟进；称事受禄，不为苟得。一一《晏子春秋，内篇问下》
高才者处以重任，不问出入。—李蛰
能者进而由之，不能者退而休之。—柳宗元
能者使之，谩诞者废之，则使能之道尽矣。—杨万里
殊量其能而审处之，使大者、小者、长者、短者、强者、弱者无不适其任者焉。—王安石
博询众庶，则才能者进矣；不有忌讳，则说直之路开矣；不迩小人，则谗谈者自远矣；不拘文牵俗，则守职者辨治矣；不负人以细过，则能吏之志得以尽其效矣。—王安石
惟有才行是任，岂以新旧为差。—吴兢
惟忠贤是近，惟正直是用。一一《新唐书》
善用人者为之下。一一《老子》
尊于位而无德者，默。—陆贾
置臣不以少长，有道者进，无道者退。一一《范子计然·内经》
德不广能使人来，量不宏不能使人安。—刘基
那么，经理应当如何？人必须成为我所谓的行政骨干，成为你能使启发诱导出来的一大批生机勃勃的骨干的培养者、保护者、方便使者、护球手。另外，如果你是一位身居高位的管理者，你还必须鼓励你属下的各位经理都把自己扮演的角色主要地看作是行政骨干的角色。—汤姆·彼得斯
每个人对一位“领导者”，一位断然无疑的“实行者”，都有一份由喜爱与尊敬揉合而成的情结。而且，每个人都‘.需要”一位领导者：就如同古谚所说的“每群羊，都需要一位牧羊人。”相反地，只排好球才肯揖棒的安打者，常只能赢得藐视。一个有效的总经理，的确不需要赢得每一个人的喜欢，只要他们尊敬就够了。而他必然也不需要得到别人的藐视，甚至更糟的漠视。—史罗马
一名良好的经理知道如何使部属的压力减至最低。如果一个人正处于离婚、照料生病老迈双亲的过程中，或在宣布破产边缘，他所遭到的压力可想而知。若干医学专家说，严重的压力足以造成心脏病和癌症之类的病症，虽然压力如何影响一个人，及它影响个人的程度尚未为人完全了解，但是至少我们已确定它对工作人员和雇主来说，都具有的破坏作用。因此每一位人事经理都应设法将工作场所的压力减至最低。—玛丽。凯
如果你不能在你和你的伙伴之间成功地沟通意见，那你又怎么能和陌生人沟通呢？—弗夫
人类受自己的想象力控制；这是人与动物最大的不同点。一个士兵不是为了每天可以赚几文钱去面对死亡，也不是为了争取微不足道的勋章；他完全是为某人的话打动了他的心，激起了他的热忱。—拿破仑
我经常要求自己去了解我们的职工，走访我们公司的每个单位、部门，尽量去认识、了解每一个职工。随着公司的扩大，要做到这一点是越来越困难了。今天，要真正了解为我们工作的千万名职工是不可能了，但我要尽力去做。我鼓励我们公司的各级主管去了解他们每一个下属，而不要整天坐在办公室里。只要有时间，我喜欢到工厂或者分公司去看一看，和大家聊聊。—盛州昭夫
如果你想要获得高效益和高生产率，那么和你的职工保持真诚的关系是很重要的，它可以提高士气。有时候培植一种亲密，这比什么事都更重要，从技术上讲，有时你得做无理性的决策。对待一部机器你可以用完全理性的方法。但如果你是同人打交道，那就首先是理解，逻辑常常是次要的了。—盛田昭夫
我不是说公司的政策应该废止，公司没有政策很难运作。我建议的是，你在陈述公司政策时一定要说明政策背后的理由，千万不要躲在政策背后。如果你拿公司政策作挡箭牌，就等于疏远顾客。这种机械式的答复让顾客不耐烦，让员工无所适从。当顾客不喜欢公司的政策时，他可以另请高明，然而员工因为不知所措而离开原来的工作，代价未免太大。因此员工往往会留在原来的工作上，然而他的苦恼和僧恨却不会因此而消失。雇主和员工之间健康和积极的关系，也因此遭到损伤。—玛丽凯
从事与“人”的关系最密切的保险行业，所以必须重视每一个认识的人。要与每一个认识的人建立长期的友谊，唯一的方法就是喜欢别人，同时，喜欢别人会使对方产生信心，所以你要像喜欢自己一样地喜欢别人。即使对交往一次的人，也要珍惜似宝。你先喜欢对方，对方自然也会喜欢你。这么一来，对方在各方面才会在关键时候拉你一把。—小泉信三
我认为想让自己的构想获得公司或上司采用，必须利用一些相对的方法来开展它。这和生意人推销东西一样。如果傲慢地说：“这些东西很好，你一定要买。”那么事情绝对不能顺利进行。推销的方法极为重要。既然是做生意，当然可以有各种说词，各式各样的宜传方法，我认为最重要的就是以最大的诚意说出自己的想法。提案时亦如此。以诚意为基础，研究能让主管接受的方法，我认为这是最重要的。—松下幸之助
美国最严重的管理问题，即员工及顾客间失去了联系。然而所谓的“保持接触”，并不是指在阴暗的会议室内看放不完的投影片和堆积如山的电脑报表，而是指以亲身体验的方式来获得资讯。它是指一个相当成功、有3O年老资格的地质学家兼创业家把他的脚放人沙中，而不是完全依靠电脑对复杂的地质作解释。—彼得斯·奥斯汀
以前，曾把一个零件稍有问题的商品卖给顾客，对方为了表示严重的抗议，亲自驾临本公司。想不到的是，当他到了公司以后，看到每一位员工个个专心致志地工作情况，非但怒气全消，更增强了对本公司的信赖。我因这件事深深地体会到，诚恳而热心地做每一天的工作，具有多大的力量啊！这种态度，不但看到的人心里会产生共鸣，且能化为提高工作效率的原动力。—松下幸之助
我很留意那些高级经理人员，观察他们是如何在大庭广众之下露面的。那时我在纽约参加了大量的会议和晚宴，努力在实业界树立自己的形象，并观看那些IBM的人是如何表现自己的。当然我父亲的表演比他们更高一筹。他会站起来，开始在厅内到处走动，只要有熟人，不管什么样的桌他都去，并同每个人握手，哪怕他是站在台上，也会下来走到IBM的桌前，同每个人和他们的夫人见面。潜移默化了，我也逐渐学会了鼓动士气的本领，因为这些人对父亲不耻屈尊与他们打招呼是非常感激的。—托马斯·J·沃特森
我们每一个人在大庭广众之下给人留下的是一种形象，但是我们还有另一种形象，即我们在私下承认的自己的本来面目(我们姑且称之为我们的本来面目)。我们在大庭广众之下留下的形象越接近于我们的本来面目，我们就越接近于成熟。有些经理还不成熟，他们感到不得不给部下留下自己什么都懂、什么问题都能解决的形象。这种人过不了多久就会失去部下对自己的信任，从而毁掉自己的领导能力。—史蒂文·布朗
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